von Götz Volkenandt

Strategische Entwicklung findet auf jeder Unternehmensebene statt

Operative und strategische Verantwortung sind so dermaßen unterschiedlich und erfordern ganz unterschiedliche Kompetenzen und Motivationen, dass man diese beiden Verantwortungsbereiche nicht beliebig vermischen sollte. Für die operative Verantwortung müssen „Kümmerer-Fähigkeiten“ und Expertenwissen vorhanden sein, während die strategische Verantwortung Gestaltungsfähigkeiten und eine klare Vorstellung von der Zukunft erfordert.

Jeder Manager ist für einen Bereich verantwortlich; jeder Bereich hat ein Geschäftsmodell – nicht nur das Gesamtunternehmen. Denn jeder Verantwortungsbereich erstellt Leistungen oder Produkte und hat Abnehmer dieser Leistungen oder Produkte, intern oder extern, und benötigt Zulieferer, intern oder extern. Für diese Leistungen oder Produkte und deren Erstellung gibt es Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren, mit denen das Geschäftsmodell positioniert wird. Selbstverständlich sind einige Leistungsbereiche für ein Unternehmen wichtiger als andere, trotzdem gibt es für jeden Bereich ein Geschäftsmodell und daher auch eine Verantwortung zur strategischen Weiterentwicklung. Auf jedem Level des Unternehmens spielt die strategische Weiterentwicklung eine Rolle. In manchen Fällen sind die oberen Betrachtungsebenen wichtiger, in anderen sind es untere Ebenen, die das Unternehmensgeschäftsmodell insgesamt erst erfolgreich machen. Deshalb gibt es auch keine eindeutig bessere Herangehensweise: top-down oder bottom-up. Ganz sicher jedoch braucht man alle Ebenen, um eine erfolgreiche Strategie zu entwickeln und umzusetzen.

So erklärt sich die Notwendigkeit zur Disziplin: Es gibt keinen einfachen Weg, es gibt keine Abkürzung. Gerade in großen Unternehmen kann beobachtet werden, wie verheerend abgehobene Strategien „aus dem Elfenbeinturm“ wirken können. Ein Blick auf die DAX-Absteiger bzw. -Aussteiger ist ernüchternd: Metallgesellschaft, Thyssenkrupp, Deutsche Babcock, Nixdorf, Karstadt etc.; hinzu kommt der Niedergang der deutschen Großbanken und der wachsende Wettbewerb im Automobilbau und der zugehörigen Zulieferindustrie. Wenn man sich die strategische Entwicklung dieser Unternehmen anschaut, dann fällt auf, dass einige regelrechte Irrungen hinter sich haben, andere wiederum die Zeichen der Zeit offensichtlich übersehen oder falsch eingeschätzt haben.

Deshalb braucht die erfolgreiche Strategiearbeit die Disziplin, auf allen Ebenen konsequent an der strategischen Weiterentwicklung zu arbeiten. Das ist mühsam: Alle Manager müssen geschult werden und sie brauchen den Freiraum für die Strategiearbeit, der so schwer neben der operativen Verantwortung zu realisieren ist.

Neben dieser Disziplin sind noch viel mehr Aspekte zu berücksichtigen, die nicht zu einem einfachen Algorithmus zusammengesetzt werden können. Daher haben wir einige Prinzipien formuliert, die der Orientierung dienen und einen ersten Anhaltspunkt für ein Vorgehen liefern.

PRINZIP 1: Die Strategieaufgabe muss von den Verantwortlichen und Beteiligten verstanden und persönlich angenommen werden.

PRINZIP 2: Der Strategieprozess richtet sich ausschließlich nach den Anforderungen an die nächste Strategie und wird sich daher ständig verändern.

PRINZIP 3: Strategiearbeit erfordert das Verstehen des bestehenden Geschäftsmodells, da es Ausgangspunkt für die Strategieentwicklung und -umsetzung ist.

PRINZIP 4: Das „Strategieteam“ braucht ein klares Bild von der Zukunft.

PRINZIP 5: Es muss eine angemessene entwickelt werden. Anzahl an strategischen Optionen entwickelt werden.

PRINZIP 6: Mindestens drei strategische Optionen müssen bis zur Entscheidungsreife vorbereitet werden.

PRINZIP 7: Kriterien und Verfahren zur Strategieentscheidung müssen bewusst gewählt werden, um nicht zum Opfer der eigenen Irrationalität zu werden.

PRINZIP 8: Wille und Fähigkeiten zur Strategieumsetzung müssen aktiv gefördert werden.

PRINZIP 9: Eine gezielte Steuerung von Verantwortung und Führung hilft während der Umsetzung, die Effektivität des Managements zu stärken.

PRINZIP 10: Verbliebene und neue Unsicherheiten in der Umsetzung müssen herausgearbeitet werden, um eine Grundlage für Umsetzungsentscheidungen zu haben.

PRINZIP 11: Der Masterplan zur Umsetzung muss flexibel sein, weil Ziele, Ergebnisse und Nutzen wie auch die konkreten Maßnahmen nicht statisch sein werden.

PRINZIP 12: Die Organisation muss strategiefokussiert aufgestellt werden, d.h. Strategie und Strategieumsetzung haben immer die höchste Priorität.